首先恭喜丁香园完成了漂亮的C轮，希望老同事们有一天也能享受到高估值带来的红利。
我从2010年4约6日加入丁香园，适逢丁香园完成A轮不久、员工四十人的时期。我的工号是64。
2014年8约26日离开的时候，已经知道了C轮即将敲定腾讯入局的消息，加上一个家控股公司的员工，人数已经达到了300。但我还是选择了「合同到期不续签」。
感谢这几年的经历，让我从一个「生物技术」普通本科毕业生，转型为一个互联网产品经理。就像不后悔当初「转行」加入丁香园一样，现在也不后悔80%的期权被回收的情况下离开。
1、现实的原因
工资的问题，其他离职的前同事都说了。这个情况在过去的一年并没有改观；除此之外，公积金的基数也做了非常好的规避，采用了在「合法范围内」的最低标准；期权不值钱，至少是回购的时候，vested的部分很廉价。
2、理想的原因
和现实相比，我更多的是个理想主义者。只是对现实不满的时候，不足以促使自己离开服务了4年多的「舒适区」。然而，从理想的角度看，也不乐观。
理想中的组织架构应该是以产品为中心，跨终端的和职能的，因为这样能保证团队目标与产品目标的一致性。而即便这一点难做到，至少产品经理也不该被分割为WEB产品经理和移动端产品经理，都在说「全栈工程师」，但我觉得产品经理才是最应该「全栈」的。在将来，所有产品经理都应该「移动产品经理」才对。
理想中的商业模式应该是聚焦的
聚焦分为两种。一种是基于人群的聚焦，一种是基于场景的聚焦。
基于人群的聚焦，就是所谓的「行业垂直」。这种模式的特点就是，人群太小。靠一种服务或者一个产品是吃不饱的。然后就开始做很多产品和服务来满足这群人的尽可能多场景的需求。然后，本质上，这样就不聚焦了。
基于场景的聚焦则是通过一个产品或者一个服务来满足尽可能多的人群，用极大的用户/客户基数用尽量少的产品或服务把企业喂饱。比如360做安全这个场景，腾讯做聊天这个场景。先用一个产品把自己喂饱好之后再去拓展其他的场景。
回到丁香园。丁香园显然属于前者。如这几天丁香园融资后相关新闻稿的所述，丁香园的商业模式微分三部分。
- 满足医生的工作流中的需求（社交、学习、求职、考试、试剂采购、发文章、自由执业）
- 为药企（含器械企业）提供营销、数据服务和信息技术服务
- 为患者提供健康服务
用我自己的话总结，就是3P战略：Physician – Pharmacy – Patient。
这个战略看上去的确很完善很全面。但他不够聚焦呀。且不说，他还要服务医院和生物世纪相关企业。而且随着工作中要做的事情越来越分散，我对「顾此失彼」这个词的感受越来越深。
理想中的变现模式应该是非「客制化」的
基于以上模式，Pharmacy 是丁香园的最大的营收来源。这些客户的特点是什么？
大而有钱（大部分都是跨国药企）。
为这样的企业服务，你要面对很多的同质化竞争，对客户来讲你是属于弱势的。很多营销和数据服务的项目，做的时候都是「客制化」（即客户定制化）而非标准化的服务。
一方面，做这样的项目，你很难享受互联网产品边际成本递减的红利。很多时候，项目就和外包服务差不多。要想更多营收就要做更多项目，做更多的项目就意味着更多的人力投入。而且，外包项目对作为产品经理的人来讲，实在是没有成就感的一件事。
而标准化服务是什么。举个不太恰当的例子，阿里巴巴的诚信通、百度的关键字广告、腾讯的QQ会员都是使用的标准化模式。供应商不需要为某个特定的的客户做定制，因为他们的客户要么是小企业甚至小作坊，要么就是消费者（天生的小客户）。这样企业既可以享受到边际成本递减带来的红利，对产品经理来说，也能够通过优化产品，提升整个平台的营收，满足自己的成就感。
另一方面，在不够聚焦的情况下为大企业服务，和诸多嗅着肉味而来的竞争者竞争。很大程度上，它是一件「销售驱动」的事情。
企业的商业模式
据我的观察，为强势大企业服务又能强势赚钱的企业，一般自己本身也足够大。如果自己本身不够大，还能强势赚钱的，只有律所、财会、券商、管理咨询这些。但前三个都足够聚焦于某一个分工啊。做很多事情还能赚钱的，那就只有管理咨询行业了。
可是你知道吗？我接触到的麦肯锡这类管理咨询公司的人，他们都是牛校牛人（比如普林斯顿的博士），情（商）智（商）双高。试问自己，我就一普通青年，还是服务小客户这种事更适合我。所以我离开了。
「我所说的都是错的」！
祝老东家更加成功！
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